卡航空和喀麦隆的航空雄心：绩效必须从乘客开始

“只有一个老板，就是顾客。他只要把钱花在别处，就可以解雇公司里的所有人。”山姆·沃尔顿的声明对每家航空公司都具有重要意义，包括一家国家航空公司。

2019年，我用的是邻家店主的形象。邻近给他带来了优势，但不新鲜的面包最终会把顾客带到别处。航空公司还可以从国家认同、战略航线或公众支持中受益。这些优点都不会取消乘客选择更可靠替代方案的自由。

因此，卡航空公司面临的核心问题不仅仅是喀麦隆是否需要一家强大的国家航空公司。问题在于航空公司能否在一个又一个的航班中反复赢得信任。

可靠的转变需要将客户体验、机队可用性、航线经济性、数字能力、人员和治理视为一个综合转型计划。

机会是真实的，但地理位置不是战略

喀麦隆在中非占有重要地位。杜阿拉和雅温得连接经济、行政和区域流动。可靠的承运人可以改善国内流动性，连接邻近市场，支持旅游业和贸易，并提供更好的国际网络连接。

这种潜力常常激发枢纽的雄心。然而，中心并不是通过声明一个中心而创建的。它源于协调的时刻表、可靠的连接、高效的机场、强大的行李流程、商业合作伙伴关系和乘客信心。

每一次航班延误、沟通不畅或未解决的投诉都会削弱网络效应。如果第一段不可预测，旅客将不会计划通过枢纽的转机。

战略顺序很重要。可靠性先于规模。承运商应首先证明其能够运营严格的核心网络、在中断期间保护乘客并从性能数据中学习。运营模式发挥作用后，增长就会变得可信。

将乘客置于运营模式的中心

客户体验有时被视为营销主题。在航空领域，这是整个组织的可见结果。

当飞机无法使用时，乘客会经历维护。当时刻表造成不可能的转机时，乘客会经历计划。当备件延误时，乘客会遇到采购问题。当退款缓慢时，乘客会遇到财务困难。当没有人有权解决干扰时，乘客就会经历治理。

这意味着客户承诺必须转化为运营标准。

航空公司应明确乘客在每个阶段的期望：旅行前的信息、预订、付款、办理登机手续、登机、机上服务、行李运送、中断管理、投诉处理和报销。每个承诺都需要一个所有者、一个响应时间、一个衡量标准和一个升级路径。

反馈系统不仅仅是一项调查。这是一个闭环。必须对投诉进行分类、分配、解决和分析。重复出现的原因应该引发流程变更，而不是再次道歉。

最重要的指标不是回复的消息数量。这是重复失败的减少。

可靠性始于诚实的网络和车队计划

航空公司应该只出售其可以放心运营的航班时刻表。雄心勃勃的时间表可能看起来很有吸引力，但一再取消会破坏收入和信任。

网络计划应根据机队可用性、维护要求、机组人员能力、机场限制、需求模式和恢复选项来制定。场景必须包括中断，而不是假设完美的条件。

因此，维护计划和供应链管理是战略能力。航空公司需要了解组件状态、计划检查、技术风险、库存、供应商交货时间和飞机恢复服务日期。这并不意味着持有无限的库存。这意味着知道哪些故障会导致网络停止运行并有意识地保护这些点。

绩效评估应整合商业和运营数据。如果没有延误成本、取消风险、赔偿、燃油、机组人员、维护和飞机利用率，航线收入就没有什么意义。管理层需要一种绩效版本，而不是每个部门的单独叙述。

数字化应该消除摩擦并改善决策

2019 年，数字预订、在线办理登机手续和客户反馈已经很重要。到 2026 年，乘客至少期望获得连贯的数字旅程。

然而，数字化不是一个网站项目。应简化乘客体验并加强运营控制。

在客户方面，优先考虑的事项包括明确的时间表、安全支付、预订管理、实时通知、自助服务选项和可追溯的支持。在管理方面，优先事项包括机队状态、船员规划、收入绩效、中断监控、维护预测和客户恢复。

数据架构很重要。如果预订、运营、财务和维护系统不协调，组织将花时间争论数字而不是采取行动。

因此，引入数字工具时应考虑流程所有权、数据标准、网络安全和培训。人工智能可以支持需求预测、预测性维护或客户服务，但它无法弥补不可靠的源数据或不明确的责任。

围绕端到端问责制进行组织转型

扭亏为盈不能委托给一位商业领导者或一个技术团队。它需要跨职能的问责制。

该航空公司可以围绕有限数量的价值流来组织转型：

1. 计划和操作飞行；
2. 维护飞机并将其恢复服务；
3. 出售并收取收入；
4. 支持乘客；
5. 管理中断和恢复；
6. 衡量绩效并分配资本。

对于每个价值流，商业、运营、维护、地面服务、财务、信息技术和合作伙伴组织的角色应该明确。

决策权尤其重要。车站团队可以立即解决哪些问题？哪些需要行政批准？适用什么财务门槛？什么时候应该升级风险？缓慢的权威可能会将一个可管理的事件变成公共失败。

领导层还必须建立一种坏消息快速传播的文化。当乘客滞留时保持绿色的仪表板并不是一个性能工具。这是决策的障碍。

治理必须保护转型

国家航空公司的运营处于公共利益和商业纪律的交叉点。这种复杂性使得治理变得至关重要。

监督应明确股东、董事会和管理层的角色。股东定义战略意图和公共服务期望。董事会监督业绩、风险和资本配置。管理层在商定的授权范围内运营航空公司。

外部专家可以支持扭转局面，但责任应保持明确。咨询公司可以审计、设计控制、管理转型办公室或提供独立保证。它不应该造成另一层歧义。

资金应根据透明的里程碑发放：车队可用性、准时性、完成率、客户恢复、收入、安全性和经审计的财务业绩。不进行运营改革的资本只会拖延问题而不是解决问题。

采购和合作伙伴关系决策应通过明确的标准和可追溯的评估进行管理。

合作伙伴关系可以加速能力，而不是取代它

经验丰富的航空公司合作伙伴可以支持培训、网络协调、维护能力、商业系统或运营指导。机场运营商、银行、支付提供商、大学和旅游参与者也可以做出贡献。

但只有当知识转移和内部能力增长时，伙伴关系才能创造价值。航空公司需要明确的学习目标、本地所有权和可衡量的成果。

大学可以支持工程、数据、金融、营销和客户运营方面的实习。结构化的课程将为学生提供实践机会，同时建立未来的人才管道。实习应与实际项目和监督交付成果挂钩，而不是用来替代永久能力。

现实的转型路线图

第一阶段应该查明真相。审核机队状况、航线经济性、客户痛点、合同、数据质量、组织、现金风险和监管义务。

第二阶段应该稳定核心运营。降低复杂性、保护关键路线、加强维护计划、明确决策权并启动中断恢复标准。

第三阶段应该重建信任。改善沟通、解决遗留投诉、发布服务承诺并衡量乘客结果。

第四阶段应该有选择地扩展。仅当运营绩效和经济性证明增长合理时才增加航线或运力。

转型办公室应该协调依赖性、跟踪效益并升级障碍。它的作用不是制作幻灯片。它是为了确保决策成为行动，行动成为可衡量的结果。

民族自豪感必须通过表现赢得

Camair-Co 代表的不仅仅是运输。一家可靠的国家航空公司可以支持经济一体化、联系家庭、促进业务并加强喀麦隆的区域影响力。

但民族自豪感不能取代行动纪律。应该是它的结果。

当航班运行可靠、信息诚实、问题得到解决并且组织的每个部分都朝着同样的承诺努力时，乘客就会信任航空公司。

这条道路要求很高，但可以理解：从客户开始，稳定运营，澄清治理，建立能力，只有在业绩得到证明后才能发展。

星星不是由其所有者声明的。那些经历过它的光的人都会认出它。