Nous brillons tous

"Et nous brillons tous, comme la lune, les étoiles et le soleil." —John Lennon. Cela ressemble à une simple phrase sur l’optimisme. J’y entends quelque chose de plus exigeant : l’affirmation selon laquelle la capacité est déjà là, en chacun, et que la vraie question est de savoir si les conditions environnantes lui permettent de devenir visible.

Le talent est distribué ; L'opportunité n'est pas

J'ai grandi et suivi une formation dans une partie du monde et j'ai bâti une carrière dans une autre, et l'observation la plus constante dans les deux cas est la suivante : les capacités sont partout, et l'accès ne l'est pas. J'ai rencontré des gens dont l'acuité analytique, la discipline et la créativité les auraient rendus exceptionnels n'importe où, dont les carrières étaient plutôt déterminées par le pays qui délivrait leurs documents, la langue dans laquelle ils avaient été éduqués ou si quelqu'un d'influent les avait jamais remarqués. Ce n’est pas une observation sentimentale. Il s’agit d’une description d’énormes capacités inutilisées, et cela devrait offenser quiconque se soucie des performances.

Le coût d’une contribution négligée

Les organisations paient cela tranquillement. L'ingénieur qui a constaté le problème très tôt mais n'était pas présent dans la pièce. L'analyste junior dont l'objection a été rejetée en raison de son ancienneté. Le partenaire local dont la connaissance du contexte opérationnel a été traitée comme une expérience plutôt que comme une expertise. Le coût n’apparaît jamais sous forme d’élément de ligne ; cela apparaît comme une refonte évitable, comme des décisions prises avec des informations incomplètes, comme de bonnes personnes qui partent sans expliquer pourquoi. Lorsque j’examine pourquoi quelque chose s’est mal passé, je demande maintenant qui savait et n’a pas été entendu. La réponse est malheureusement souvent disponible.

Créer des conditions plutôt que de distribuer des éloges

La reconnaissance est peu coûteuse et nécessaire, mais elle n’est pas suffisante. Les gens brillent lorsque les conditions le permettent : une responsabilité claire, une véritable autorité pour agir, une tolérance pour les erreurs qui accompagnent l’apprentissage et un accès aux informations dont ils ont besoin pour raisonner correctement. Une grande partie de mon travail en tant que manager consiste en réalité à établir des conditions. Donnez à quelqu'un la véritable propriété de quelque chose qui compte, rendez la norme explicite, puis prenez suffisamment de recul pour que la réalisation lui appartienne sans ambiguïté. Rien de ce que je dis sur le potentiel d’une personne n’a autant d’effet qu’une opportunité qui entraîne de réelles conséquences.

Énergie, accès et dont la lumière compte

Mon domaine professionnel rend cela concret. L'énergie détermine si un enfant peut étudier la nuit tombée, si une clinique peut réfrigérer ce dont elle a besoin, si une petite entreprise peut fonctionner de manière fiable. Les discussions sur la transition se concentrent souvent sur les pays dotés du plus grand nombre d’infrastructures et des institutions les plus bruyantes, tandis que les régions les moins accessibles sont traitées comme les destinataires des décisions prises ailleurs. Ce cadre est à la fois injuste et analytiquement faible, car les personnes les plus proches d’une contrainte la comprennent généralement mieux. L’inclusion ici n’est pas un complément moral à une bonne ingénierie. C’est une condition pour avoir la bonne réponse.

Briller sans obscurcir les autres

Il existe une version de l’ambition qui traite la visibilité comme une quantité fixe à capturer. Cela crée des leaders qui rivalisent avec leurs propres équipes, qui détiennent l’information comme levier et qui présentent le travail collectif comme une réussite personnelle. C’est également contre-productif, car ces personnes ne peuvent finalement pas attirer quelqu’un qui mérite d’être dirigé. L’alternative n’est pas la modestie en soi. C'est la reconnaissance que la réputation d'un leader se construit en fin de compte à partir des personnes qu'il a développées. L'image de Lennon est volontairement généreuse : lune, étoiles et soleil, sources plurielles, aucune n'étant éteinte par les autres.

Des habitudes pratiques qui font de la place

Une partie de ce que j’essaie de pratiquer est petite et reproductible. Nommez la personne qui a fait le travail, spécifiquement, devant les personnes qui comptent. Demandez l’avis de la personne compétente la plus silencieuse de la réunion avant qu’un consensus ne se forme. Parrainez activement quelqu’un plutôt que d’attendre qu’on vous le demande. Expliquez le raisonnement derrière les décisions afin que les gens apprennent le jugement et pas seulement les instructions. Soyez prudent avec le crédit écrit, où il devient permanent. Rien de tout cela ne nécessite un budget ou une autorité au-delà de ce que possèdent déjà la plupart des managers, et c’est précisément pourquoi son absence est difficile à excuser.

Ce que cela nous demande

Si la capacité est vraiment partout, alors la responsabilité incombe à ceux d’entre nous qui ont déjà accès aux salles, aux ressources et à la réputation. Cela nous demande de le remarquer, d’ouvrir délibérément la porte et d’accepter que nous nous trompons parfois sur qui mérite cette chance. Cela nous demande de tenir notre place avec suffisamment de légèreté pour que d’autres personnes puissent occuper de l’espace à côté de nous. La ligne n'est pas un réconfort ; c'est une norme. Si nous brillons tous, alors tout environnement dans lequel la plupart des gens sont dans l’obscurité n’est pas un fait naturel. Il s’agit d’une conception et les conceptions peuvent être modifiées.